성공의 제4공식
성공의 공식 포뮬러 요약 5
다양성+균형+리더십 = 팀성공
팀이 성공하려면 다양성과 균형이 필요하지만,
팀이 성과를 올리면 오직 한 사람만이 공을 독차지한다.
성공하는팀의 특성 : 다양성
노스웨스턴 켈로그 경영대학원 브라이어 우치는 지난 10년간 함께 작업하는 집단이 어떻게 제대로 작동하고, 언제 탁월한 능력을 발휘하며, 언제 실패하기 쉬운지에 대해 연구했다. 그는 자기연구를 팀과학이라 부른다.
뮤지컬은 복잡한 협업을 통해 만들어지는 예술이다. 우치는 수익과 호평을 처도로 삼아 뮤지컬에 대해 대중이 어떻게 반응하는지 살펴봤다. 그는 뮤지컬을 제작의 주축을 이루는 작곡가, 작사가, 극작가, 안무가, 감독, 제작자의 연결망을 살펴봄으로써 어떻게 팀이 성공을 낳는지 알아냈다. 그는 브로드웨이에서 공연된 뮤지컬 474편에 참여한 2000명의 경력을 살펴봤고 그들이 어떻게 연결되었는지 분석했다.
474편중 50편의 뮤지컬이 제작 단계에서 무산되었고 절반 이상이 수익을 내지 못했다. 겨우 25퍼센트만 돈을 벌었다. 성공한 뮤지컬의 특징은 관행적 요소와 혁신적인 요소를 겸비했다. 우치의 연구 결과 다양성과 비슷 성향의 균형을 이룬 팀이 돈을 벌었다.
대표적인 예로 뮤지컬 <회전목마>는 리처드 로저스와 오스카 해머스타인 2세가 작곡해 1945년 대 히트했다. <회전목마>는 1909년 페렌츠 몰나르가 쓴 연극 희곡 <릴리움>을 각색한 작품이다. 본래 헝가리어로 쓰인 <릴리움>은 초연에서 흥행에 완전히 실패했었다. 그러나 로저스와 해머스타인은 이작품의 배경을 헝가리 부다페스트에서 미국 메인주 해안 지역으로 옮겨놓았고, 그때까지 뮤지컬에서 보지 못한 새로운 시도를 했다. 어느정도 이야기가 전개되고 나서야 주역이 사랑에 빠지고 사랑의 노래를 하는 관행을 따르지 않고 시작하자마자 사랑의 노래 여러 곡을 연달아 소개하는 새로운 시도를 했다.
몰나르의 <릴리움>은 흥행에 실패했지만, <회전목마>는 공연이 시작되자 마자 비평가들의 찬사가 쏟아졌고 관객이 구름처럼 몰려 들었다. 1999년 <타임>은 <회전목마>를 20세기 최고의 뮤지컬로 선정했다.
부다페스트의 중앙유럽대학에서 성공의 과학을 연구하는 벌라주 베드레시는 재즈의 역사를 1890년대부터 2010년까지 기록으로 남은 10만건이상의 세션을 훑어본 결과 , 앨범 제작에 참여한 이들의 다양성과 앨범의 성공 사이에 직접적인 관계가 있다는 사실을 발견했다. 그는 비디오게임 개발 과정에서도 유사한 역학 관계를 발견했다.
성공하는 팀의 특성: 리더쉽
버몬트대학교에서 연구팀을 이끌고 있는 제임스 배그로(짐)는 사용자들이 협력해 소프트웨어를 개발하도록 해주는 깃허브(github)라는 컴퓨터프로그래밍 사이트에서 방대한 데이터를 확보해 분석했다. (깃허브는 소프트웨어 개발자들이 서로의 프로젝트 진행상황을 추적하도록 해주는 소셜 네트워킹 사이트다.) 짐은 팔로워가 많은 프로젝트를 성공적이라고, 그렇지 않은 프로젝트는 그렇지 않다고 규정했다. 여기서도 극소수의 프로젝트에 대다수의 팔로워가 몰리는 성공은 완전히 한쪽으로 치우치는 현상을 발견했다.특히 팔로워가 많은 성공적인 프로젝트는 팀프로젝트인 경우가 많았다.
그런데 해당 프로젝트의 대부분의 업무는 한사람에게 집중되어 있었다. 게다가 팀의 규모가 클수록 한 사람이 해낸 업무의 비율은 더 컸다. 이런 불균형적인 기여도는 깃허브에서만 나타나는 독특한 현상이 아니다. 예를 들어 수십 명 또는 수백 명이 위키피디아 한페이지를 완성하는 데 기여하는데 여기서도 해당 페이지에 대한 기여도가 극소수에 치우친 것으로 나타났다. 깃허브의 경우 지도자가 팀에 얼마나 관여하는지가 팀의 성과에 중추적인 역할을 한다는 사실이 드러났다.
팀에서 슈퍼스타는 몇명이 적절할까?
윌리엄 뮤어는 동물 사육을 연구한다. 양계장의 목표는 암탉들이 알 생산성을 극대화 하는것이다. 뮤어는 각 닭장에서 가장 생산성이 높은 암탉을 선정해 한데 모아 놓고 키웠다. 그는 몇 세대만 지나면 해당 양계장에 슈퍼 닭들이 넘치리라고 생각했다. 다시말해 올스타 팀을 꾸리는 셈이다.
생산성을 비교하기 위해 뮤어는 원래 가장 생산성이 높았던 닭장도 유지했다. 슈퍼닭으로 구성된 집단이 통제집단보다 높은 생산성을 보일지가 관건이었다. 통제집단(원래 생산량이 높던 닭장)의 달걀 생산량은 160% 증가 했다. 올스타팀 닭장은 총 9마리중 6마리가 싸움으로 죽었고 나머지도 건강하지 않았다. 암탉들은 끊임없는 싸움으로 인한 스트레스로 알을 낳지 않았다. 이런 사례는 닭장이 아니라 우리 삶에서도 흔히 발생한다.
1980년대 말과 1990년대 초에 세계 최고의 영어영문학과를 꾸리기 위해 듀크대학교는 영입할 수 있는 슈퍼스타급 학자들을 모조리 영입했다. 하지만 학과는 사분오열되었다. 다양한 비판이론들이 서로 충돌하면서 발생한 참사였다.
2014년에 나온, 프로 스포츠에서 나타나는 ‘너무 많은 사공’효과에 대한 연구를 보면, 축구와 농구에서 재능 있는 선수는 팀에 기여를 하지만 어느 시점까지만 그렇다. 뛰어난 선수들이 너무 많으면 팀의 기량이 떨어졌다. 축구와 농구 경기는 선수들이 서로에게 많이 의존하기 때문에 잘난 사람이 너무 많으면 협력이 부진해지고 성과를 깎아먹는다.
닭, 영어영문학과 교수, 축구 선수 사례가 시사하는 바는 똑같다. 재능 있는 사람을 채용할 때 팀의 성과보다 개인의 성과를 우선시하면 원하는 결과를 얻기가 힘들다는 점이다.
팀 지능
지능검사는 온갖 논란에도 불구하고 여전히 학업과 전문직에서의 성공을 가장 일관성 있게 예측해주는 지표다. 팀에도 지능이라는것이 있을까? 카네기멜론대학교의 아니타 윌리엄스 울리는 MIT의 동료 학자들과 함께 팀의 지능 측정 실험을 했다.
울리와 동료들은 서로 낯선 사람들에게 간단한 업무를 수행하도록했다. 벽돌의 용도나열(아이디어 내기), 장보러 갈 계획을 세워라, 비디오 체커 게임을 함께하라 등. 이들은 집단이 해법을 찾는 동안 각 구성원의 행동을 녹화해서 분석했다. 실험결과 지능지수가 높은 팀은 상대적으로 지능지수가 낮은 팀보다 집단 지능검사에서 더 좋은 점수를 내지 못했다.
집단이 성과를 내야 하는 맥락에서 개인의 지능은 그다지 중요하지 않았다. 집단 구성원의 동기부여와 개개인의 만족도도 중요하지 않았다. 중요한 요인은 사람들이 어떻게 소통하는가였다. 그 특성은 다음과 같다.
첫째, 집단을 구성하는 개개인이 감정적인 단서를 읽는 능력이 평균보다 높은 팀이 좋은 성적을 보였다.
둘째, 몇몇 사람이 대화를 장악한 집단은 구성원들이 골고루 의견을 표명한 집단보다 집단지능이 낮았다.
다시말해 최고의 기량을 보인 팀은 팀 구성원들이 골고루 의견을 표현하고 서로의 의견에 귀를 기울인 집단이었다.
세 번째 핵심적인 요인은 앞의 두가지 경우에서 파생된 흥미로운 요인이었는데, 바로 여성 구성원이 포함된 팀이 훨씬 높은 집단 지능을 보였다는 점이다.
집단지능검사는 구성원 개개인의 능력이 팀의 성과를 결정하는 핵심 요인이 아니라는 명백한 증거다.
팀이 작동하는 방식
지금까지 살펴본 이런 혜안을 한데 섞으면 팀이 작동하는 방식에 따라 팀의 성패가 갈린다는 것을 알 수 있다. 다시 말해 팀이 성공하려면 최고의 기량을 갖춘 개인들로 팀을 구성하는 것만으로는 충분치 않다.
MIT의 미디어랩 샌디 펜틀런드는 6주 동안 은행의 전화 상담 센터 직원들에게 특수 제작한 배지를 착용하게 했다. 이 장치는 직원의 어투에서 통화한 빈도수까지 모든 정보를 수집했다. 배지에서 수집한 데이터를 분석해보니 팀 구성원들 간의 평소 마주치며 하는 이야기를 나누는 직접 대면 소통은 팀의 상과에 엄청나게 중요했다. 업무 교대가 이뤄질 때 이메일이나 간단한 공지는 요점만 간단히 전달하는 효율성은 있으나, 팀원 들이 서로 대화하고 뒷공론을 나누고 즉석에서 문제를 해결할 기회를 주지 못했다.사실 이메일은 가치가 가장 낮은 형태의 소통 방식이었다.
연구 결과를 보면 관리자들은 회의를 하는 동안 잡담과 뒷공론을 권장해야 한다고 나온다. 이것은 팀 구성원들 간의 화합을 도모하고 이슈를 제대로 파악하고 창의력이 꽃필 공간을 마련한다. 은행 콜센터는 고객이 건 전화 한 통마다 통화 시간을 30초 줄이는 것은대단히 중요한 일이다. 고객 응대 시간이 줄면 은행도 경비가 절감되고 고객의 편의에도 좋다.
펜틀런드의 권유에 따라 은행 관리자는 효울성을 최대화 하기 위해 상담원들이 번갈아서 휴식을 취하도록 하는 업계의 관행을 깨고 집단으로 휴식을 취하도록 했다. 쉬면서 직원간의 교류가 이루어지기를 기대했다. 집단 휴식을 취한 결과 전화 상담 시간이 평균 8퍼센트 줄었고, 성과가 저조한 팀은 무려 20퍼센트가 줄었다. 또 이 새로운 접근 방식을 은행의 모든팀에 적용했더니 한 해 1500만달러의 비용이 절감되었다.
펜틀런드는 혁신가들로 구성된 집단, 병원에서 수술 후 관리를 맡은 직원들, 은행원, 마케팅 부서, 지원 부서 구성원들 사에이서도 똑같은 역학 관계를 발견했다. 진정한 동료 의식을 갖고 소통한 팀이 훨씬 생산적이었고, 집단 내 결속력과 타 집단들과의 교감사이에 균형점을 찾은 팀이 훨씬 창의성이 높았다.
팀 성과에 대한 보상은 어떻게 나눠지고 있을까?
흔히 과학은 고독한 천재가 추구하는 학문이라고 생각한다. 그러나 오늘날 연구는 대개 여러 명이 협력하는 작업이다. 노벨상 같은 주요 상은 아직도 개인의 성취에 초점을 맞춘다. 1990년대 이후 가장 큰 영향을 미친 발견들은 대규모 팀이 해냈다. 그렇다면 노벨상 심사위원회는 팀의 누구에게 수상을 해야할까?
2013년에 우리 연구실에 합류한 컴퓨터 과학자 화웨이 셴은 과학계에서 통용되는 공로를 배분하는 절차에 대한 알고리즘을 개발했다.이 알고리즘은 특정논문에 기여한 학자들 목록에서 노벨상 수상자를 찾아냈다.
알고리즘은 지난 30년 동안 노벨상을 수상한 논문들의 수상자를 모두 맞혔다. 이 알고리즘과 노베상 심사위원회의 의견이 일치하지 않은 경우는 아주 극소수였다. 그중 한가지 사례가 더글러스 프래셔이다.
우리가 개발한 알고리즘은 2008년 노벨상은 더글러스 프래셔가 탔어야한다고 말했다. 그러나 노벨상은 다른 3명의 과학자에게 돌아갔다. 그의 행적을 찹아보니 더글라스 프래셔는 앨라배마주 헌츠빌에 살며 토요타 자동차 대리점에서 고객들을 태우는 밴을 운전하고 있었다.
프래셔는 녹색형광단백질(GFP)을 최초로 복제한 과학자였다. GFP는 다른 어떤 단백질에도 부착 할 수 있는 물질로서 아주작은 손전등으로서 세포내에서 단백질의 생산과 이동 소멸을 관찰할수 있게해준다. 프래셔는 오늘날 의학 연구에서 사용되는 특정 발광단백질의 유전자 암호를 최초로 규명했고, 해파리에서 이 물질을 추출해 복제하는 방법까지 알아냈다.
오늘날 생물학과 의학에 GFP만큼 엄청난 기여한 것은 없다."GFP는 생화학에서 길잡이 별"이라고 노벨상 심사위원회는 수상 이유를 밝혔다. 놀라운 사실은 수상자가 프래셔가 아니었다는 점이다.
팀 성공에 대한 기여도는 알기 힘들다.
<머니볼>의 저자 마이클 루이스는 농구 선수 셰인 배티어에 대한 이야기를 <뉴욕 타임즈 매거진>에 기고했다.
<휴스턴 로켓츠>구단 소속인 배티어는 드리블, 슛시도, 리바운드 등에서 기량이 떨어지는 눈에 띄지 않는 선수이다. 하지만 그는 방어를 매우 공격적으로 하는 선수였고 , 그가 농구 코트에 있을 때면 소속 팀이 이길 확률이 훨씬 높았다. 통계 수치를 보면 배티어가 농구의 신 코비 브라이언트를 방어 하면 LA레이커스 팀의 공격은 매우 약해졌다.
2006~2011년까지 휴스턴 로켓츠가 승승장구했음에도 불구하고 배티어는 스포츠 캐스터, 팬들, 다른 선수들, 심지어 자기 팀 선수들에게서도 거의 인정받지 못했다. 배티어는 팀 승리에 중요한 기여를 했지만 그 만큼의 인정을 받지 못했다.
노벨상의 논공행상 원리
한 과학자가 어떤 발견을 하는데 핵심적인 역할을 했다면 그전에 쌓은 업적은 그 발견과 관련 있을 확률이 높다. 셴이 개발한 알고리즘은 과학 연구팀 각 구성원이 밟은 이력을 추적하여, 발견의 '주인'이 누구인지 찾아낼수 있었다. 발견의 주인은 거의 항상 그 분야에서 가장 지속적으로 자취를 남긴 학자였다.
예를 들어 자신의 분야에서 권위 있는 신학자와 네트워크 과학자가 공동으로 신학적 연구를 했다면, 누가 연구에 더 많이 기여했는지에 상관없이 신학자가 공을 차지한다. 반대로 신학자와 네트워크과학자가 공동으로 네트워크 연구를 했다면, 네트워크과학자가 공을 차지한다.
알고리즘은 팀 구성원 누가 무엇을 한지로 노벨상 수상자를 예측한것이 아니라, 해당 분야의 다른학자들이 그 저자들이 그동안 쌓은 업적에 관심을 얼마나 보였는지 여부로 논공행상을 했다. 이는 팀작업에서 논공행상은 성과가 아니라 인식을 바탕으로 이뤄진다는것을 의미한다. 성공은 사람들이 우리의 성과를 어떻게 인식하는가를 보여주는 집단적인 현상이라는 사실을 기억한다면 완벽하게 이해가 간다.
논공행상은 성공의 다른 모든 분야에서 목격되는 현상과 똑같은 부익부 현상에 따라 결정된다. 성공의 제3 공식 이면에서 작동하는 우선적 애착은 벌어들이는 소득, 지명도, 논문 인용 횟수에만 국한되지 않고 논공행상에도 적용된다.
슈퍼스타가 되려면 어떻게 해야할까?
슈퍼스타가 되려면은 우선적 애착에 시동을 걸 수 있도록 자신의 공으로 돌릴 만한 업적을 쌓아야한다. 나는 내 학생들에게 잘 알려진 인물과 공동 작업을 하는 게 과학계에서 평판을 구축하는 최선의 방법이라고 말해준다. 그러나 어느 시점에 다다르면 독자적으로 성과를 내야한다.
그 예로 우리의 알고리즘은 1997년 노벨 물리학상을 받은 논문이 1985년에 최초로 발표된 아서 애슈킨의 논문에서 비롯됐다고 분석했다. 다섯명의 공동 저자들 중 그가 가장 고참이었고 신예 과학자인 스티븐 추 보다 그분야에서 훨씬 잘알려져 있었다.그러나 시간이 흐르면서 스티븐 추는 계속 똑같은 주제의 논문들을 발표해 큰영향을 미쳤다. 애슈킨은 그러지 않았다. 결국 1997년 노벨상은 추가 받았다.
안타깝게도 제4 공식은 논공행상이 성과가 아니라 인식을 바탕으로 이뤄지고, 누구에게 공이 있는지에 대한 우리의 인식은 성차별적, 인종차별적 편견들로 점철되어 있다.
소득은 사회가 논공행상을 하는 가장 가시적인 방법으로 손꼽힌다. 남성이 1달러를 벌때 여성은 70센트 번다. 양성 간 임금 격차 말고도 성차별에서 비롯된, 엉뚱한 사람에게 공을 돌리는 사례들은 어디서든, 어느 전문 분야든, 어느나라에서든 발견된다.
최근에 접한 충격적인 사실은 여성경제학교수가 남성경제학 교수에 비해 종신직을 거절당할 확률이 두배에 이른다는 것이다. 데이터를 보면 단독 연구만 하는 여성 경제학자가 종신직을 받을 가능성은 남성과 동등하다. 그러나 여성이 일단 공동저자로 논문을 쓰면 갑자기 격차가 나기 시작하고, 공동 프로젝트에 참여할 때마다 그 격차는 점점 벌어진다. 공동 저자로 논문을 쓸때마다 종신직을 받을 확률이 증가하기는 커녕 낮아진다. 남성은 독자 연구를 하든, 집단으로 하던 상관없이 종신직을 받을 확률은 동일하다.
노벨상을 빼앗긴 프래셔 사례의 교휸
극소수만 관심을 보이는 주제를 연구하던 젊은 과학자 프래셔의 초창기 논문발표회는 참담하게 실패했고 연구 기금을 마련하는데도 실패했다. 그는 정신적 압박이 너무 심해서 결국 그는 종신직 심사중단을 요청했다. 그리고 사임했다.
프래셔의 사연은 제4 공식이 어떻게 우리의 운명을 좌우하는지 보여주는 반면교사다. 여럿이 함께 만들어낸 결과물을 보면 누가 무엇을 했는지 알 방법이 없다. 그래서 우리는 한 명 또는 몇몇 팀원들에게 공을 돌린다. 특히 가장 일관성이 있게 성과를 낸 사람이나 인지도가 높은 사람에게 돌린다. 이는 응당 공로를 인정받아야 할 사람에게 보상을 주는 공정한 방법이 될 때도 있지만, 이따금 프래셔 사례처럼 부당한 결과를 낳을때도 있다.
제 4공식을 우리 사회가 보상을 나눠 주는 방식을 돌아보고 바로잡는데 활용한다면 더 공정하게 보상을 돌릴 수 있을 것이다.
